亲爱的家人们大家好，我是张易发，今天给大家带来一本，创业者必读的书籍，叫做《领导梯队》，我相信很多的老板都在苦恼啊，我没有人才，为什么别的公司都是人才，都是人才，尤其是一些巨无霸的企业，他们的人才到底是怎么出来的。
那么今天就通过这本书给大家好好的揭秘一下，首先进入这本书之前，我要问大家一个问题，我们先回想到一个历史人物，我们穿越回2000多年前，三国时期有一个非常非常着名的人，也是智慧的代表，叫做诸葛亮，诸葛亮当时为什么这么厉害呢，为什么到现在我们很多人这么的喜欢他呢，你先不管他真实的历史是什么样的，至少我们在三国演义上那看诸葛亮，那真的跟神一样，无所不会啊，天文地理，然后内政还搞军务，带兵打仗，当谋士几乎都可以，绝对是一个全才，什么当时郭嘉不死 卧龙不出，那简直就是一个笑话，郭嘉怎么可能跟这个诸葛亮相比呢？
郭嘉他最多是一个谋士，还有亲做内政吗，他又敢带兵打仗吗，没有 只是他对于时局的变化啊，他有很多点子真的是非常的好，所以，郭嘉最多只是一个幕僚，而诸葛亮才是当时真正的一个全才，那么你们觉得像诸葛亮这样的一个人，他会不会管理，很多人说会，那你觉得他管理的好不好，很多人说当然好了，你看这个如果没有诸葛亮的话，这个蜀国就不可能强大，对吧，蜀国怎么可能会三分天下呢，没有诸葛亮你看，刘备之前几乎是屡败屡战 屡战屡败，从来就没有赢过。
自从有了诸葛亮，才真的可以三分天下，差点了大统一的机会，那么问题是真的如此吗，其实我在看完这本书之后，以及我对整个包括我们国家的一些领袖伟人，还有很多的人都对诸葛亮有过这样的评价，他们认为其实恰恰是诸葛亮，葬送了蜀国一统天下的局面，我相信很多人听到这里很不可思议，怎么可能，来 我们仔细的回想一下，当时刘备死之前和死之后蜀国的局面，刘备死之前，那可谓是人才济济，五虎上将 卧龙凤雏，那简直是将军 谋士多的不得了呀，可以说是群星璀璨，当时无论是魏国还是吴国都不能跟蜀国争雄，但是诸葛亮。
但是刘备死之后呢？刘备白帝城托孤之后呢？你会发现蜀国好像没有什么人才了，有没有发现真的没有什么人才了，诸葛亮北伐多次都无法建功，诸葛亮每一次做事，从内政到后勤到看天文地理到带兵打仗，每次都是亲力亲为，事无巨细，做的好不好呢，说实话，诸葛亮做的非常的好，但是真的是叫做成也萧何 败也萧何，用在这里是成也诸葛亮败也诸葛亮。
就是当刘备死后，几乎当时诸葛亮是独览大权揽完大权之后，内政自己做，后勤自己做，军事自己做，经济自己做对吧，什么都自己操心，就像当时司马懿就问了说，你家丞相一天能吃几碗米呀，然后这个特使说，我家丞相天天茶不思饭不想，一天最多吃一两碗米，司马懿听了很高兴，觉得诸葛亮活不了多久了，就是当时诸葛亮是一个事无巨细什么事都管的人，导致最后什么呢，蜀中无大将 廖化作先锋啊，无论是将军还是谋士，几乎都没有了，为什么人才不能够出现呢？和当时刘备的局面不同呢？
就是因为他们的管理的思维和思路是不一样的，我不敢说至少有一个管理思维是完全不一样的，你说诸葛亮做的对不对好不好，当然也有好的地方 也有对的地方，但诸葛亮犯了一个致命的问题，那就是，诸葛亮没有把他自己，蜀国这家公司的人才梯队给搭建起来，就什么叫做人才梯队，就是一层一层一层又往上一层，每一层都有不一样的人才人才济济，这叫人才梯队。
那为什么没有搭建起来呢，我想大家已经明白了，是因为诸葛亮事无巨细，事必躬亲的管理风格，导致根本就不给下属有一点的机会，他也从来不放心下属，所以不会让人才可以冒出来，所以导致最后的局面就是，当诸葛亮死去之后，那基本上更没有什么人才了，我们都知道，企业与企业之间拼的是人才的竞争力，因为物是人做的，钱是人找的 事也是人干的，人才如果都没有了 请问该怎么做竞争呀，国家和国家如此。
公司与公司当然也是如此，所以我想告诉大家，就是因为诸葛亮这种，管理风格导致蜀国没有人才，导致蜀国最终的覆变，才没有大一统的机会，那反过来，今天看看我们的公司各位，你如果是个老板 你如果是管理者，你的管理风格是什么，事无巨细，方方面面全部自己做，每天忙的这个说句不好听的，每天忙的跟狗一样，也不能这么说，就说这个词不好，每天真的忙的跟热锅上的蚂蚁一样，起得比鸡早 睡得比狗晚，虽然公司也在转。
但是说实话 你累不累，真的很累，你倒下了生病了公司就塌了，你能保证你一辈子健康吗，而且最关键的是，这是你想要的生活吗，不是呀，所以那我们就来学习学习，这本书提到了如何建立自己的人才梯队，刚才我讲了这么多，其实已经给大家，给到了一个非常非常关键的一个前提，那就是管理真的不是事无巨细，管理一定用科学的方式，来让自己的公司的人才辈出来代替自己，来慢慢的可以越来越好，你才有机会可以一统天下，你才有机会把企业做强做大对吗？那怎么去做呢？
这也是本书给大家讲的，如何搭建自己的领导力梯队，首先我们学习这本书的思路呢，并非照搬硬套，因为作者拉姆查兰是一个美国人，所以她在这本书中写的很多的东西，都是按照美国公司的一些运营的制度，和一些习惯和理论写的，其实对于我来说看起来也是有些晦涩，有的感觉很好有的感觉有很多余，但是不妨碍我，归纳这本书的一些思想和一些方向，那么我就用这本书中所讲到的，这六个梯队的方式来如何搭建自己的人才梯队，用中国企业和做创业的习惯跟大家分享一下。
那我们正式进入正题，首先，本书提到了人才搭建的六个梯队，是哪六个梯队呢，第一个阶段，从管理自我到管理他人，第二个阶段，从管理他人到管理经理人员，第三个阶段，从管理经理人员到管理职能部门，第四个阶段，从管理职能部门到事业部总经理，第五个阶段，从事业部总经理到集团高管，第六个阶段，从集团高管到首席执行官，ok，仔细听啊，我再一次声明，我们听的是思路，我们听的是方法，我们绝对不是照搬硬套，因为每一家公司的情况不同。
有一些人可能还说，老师我公司这么小，还集团高管 首席执行官，这些词离我太遥远了，这个有一天有机会实现吗，或者是我学的没有用，其实并不是这样子的，你看你现在处于什么样的阶段，你从第一阶段到第二阶段，到第三第四第五第六，慢慢的一个阶段一个阶段的去跨越，我们先看第一个阶段，什么叫做从管理自我到管理他人呢，我是一个创业者啊，说实话，我是2014年开始到深圳开始打拼的，我也是从打工开始，我也去到别的公司去应聘，从做销售员开始做起，我也可以在讲这本书的时候，顺便给大家讲讲我自己的经历，然后我是怎么一步一步，阶段一步一步做起来的。
那么首先看第一个阶段叫，从管理自我到管理他人，就是我们可以想象一下，一开始一个优秀的员工，他一定是对自我管理做的非常的好，对自我的要求也非常的高，并且他不管是编程业务，还是销售业务还是服务业务还是研发业务，总之他的业务能力一定是一流的，一定是非常好的，因为你业务能力不好，公司也不可能来晋升你，让你来当经理对吗，所以当我们成为经理的时候，其实你的工作性质就变了，就是很多人的第一个最不适应的地方就是。
我举个例子啊，假设我是做销售的，我是公司的销售冠军，公司领导呢，提拔我成为销售经理，管下面7-8个销售人员，我要把这个队伍的业绩做得更好，你们知道大部分人一开始是，不会当经理的，为什么呢，因为这里有一个工作理念的改变，那就是从运动员到教练，就是打篮球最好的球员，当了教练不一定教的最出色，能理解吗，踢足球最好的球员，当了教练也未必最出色，有时候反而是相反，就是当时最好的反而当教练不好，当时球员很马马虎虎的反而教练能当得很好，还就特别的有意思啊，这个就好比乔丹，这个退役之后，然后也买了一支NbA的球队自己当老板，然后偶尔还支教支教，当当教练，结果最后怎么样呢？连门倒数第一，这个为什么乔丹篮球之神，执教的球队成绩这么差呢？
那就是身份的转变，虽然乔丹很有钱了很有名望了，但是他依然投不过管理的第一阶段，那就是从管理自我到管理他人，就是乔丹他根本不会，换位思考你知道吗，就是像今天的球星一样，就是顶级球星他会觉得，这件事情很简单呀，你怎么就这么困难呢，就像乔丹当时的原话，一节投进四个球很难吗，四节就30多分了，对于普通球员来说的天哪，那场场30多分怎么可能，为什么乔丹来说很简单，因为乔丹是十届NbA得分王，对于乔丹来说信手拈来很简单，就好像踢球一样，对于普通的足球运动员，前面有一个防守运动员两个防守运动员，就要传球了，一定要尝试去传球，不要想办法去突破。
因为你突破的成功率非常的低，但是对于像足球历届明星，像我们现在的，像梅西 内马尔等球星来说，快给我传球，前面就剩四个人了，我要连过完并且要射门进去，这是球星的思路，这是运动员的思路，这也是顶级销售员的思路，就是在这些人的眼里，他们对于很多事情来说都是轻而易举的，都是非常简单的，所以他不会去教别人怎么样去做，这就是第一个工作理念的转变，所以，第一阶段，从管理自我到管理他人，你需要做的是，转变你的工作。
你要知道，不要按照自己的想法来去告诉别人怎么去做，应该换位思考，站在对方的角度，以对方的能力对方的心态来去考虑事情，来去教别人怎么去做，那在我学管理当中呢，有16个字的名言，我觉得做得非常的好，哪16个字呢，第一个叫做我做 你看 我说 你听，反过来是你做 我看 你说 我听，就是正儿八经像当教练一样去教他，这个时候你才是一个好的经理，你才是一个好的教练，对吧。
因为每个人的特质是不一样的，你要真的是，陷入进去，要跟他讲以他的特质应该怎么去做，然后不断的当做模范代表，给他做示范，让你的下属来学习你怎么打电话的，学习你怎么做业务的，学习你怎么编程的学习你怎么服务的，学习你怎么去做你的业务板块的，我做你看着呀，我说你听着呀，久而久之我相信也会传授很多的经验对吗，所以这就是第一个从管理自我到管理他人，这是第一个最重要的转变，那么当你完成第一个转变的时候，你就要进入第二个转变了。
第二个便是，从管理他人到管理经理人员，也就是说，从第一个阶段你只是个业务员，你只是一个普通的员工，你晋升到经理了，经理需要的是你能够换位思考，你要从运动员这个角色转变为教练员这个角色，而当你从第二阶段开始起，你从经理就身为总监了，那感觉就更不一样，那当你身为总监的时候，你需要的又是什么呢？
首先，这里有些人，我相信很多人会有个疑问，说易发老师你说按照你这个方式，说经理好好的辅导业务员，总监好好的辅导经理，分公司总经理好好的辅导总监，他就这么教吗，他真的会认真教吗，会不会留一手呢，会不会防止他的下属比他更强，所以他不愿意教呢，在这里又引入到了一个名词，这个名词叫做无替补不晋升，就是你要想搭建公司的人才梯队啊，你一定要引用这一句话叫做，无替补不晋升，这六个字什么意思呢?
就是说你要想晋升你就一定先找好你的替补，就是你没有找好替补，你能力再强我也不晋升你，除非特殊情况，举个例子，你是当经理的时候，你想晋升到总监对吗，因为我们都知道晋升给你带来更好的地位，更好的名 更好的利，我们都想往上爬，人往高处走 水往低处流，但是并不是说你能力强说爬就能爬上去的，公司必须要有一个要求，无替补不晋升，也就是说，当你想成为经理到总监的跨越的时候，你必须培养出能够接替你的人，你才能晋升总监.
就比如说在我公司就是这样子，我以前在以前的一家公司上班的时候，那家公司没有这个机制也没有这个要求，所以呢，说实话人都是自私的，我的领导也不愿意培养我，当我成为领导的时候，说实话我也不愿意培养他们，为什么，因为我觉得我为啥辛辛苦苦培养你，培养你跟我有什么关系对吗，后来，当我自己通过学习.
当我自己开公司的时候，我就做了这个举动，做了这个角色叫做，无替补不晋升，告诉你你是经理 对吧，你想不想升总监，想升，我告诉你培养三个经理你就能升总监，就不是说培养三个就立刻升总监，就是这是其中的一个要求，其中的一个要求就是你必须培养三个经理，培养出来之后你才能升总监，各位亲爱的朋友们你告诉我，这个时候你作为经理你要不要积极的培养，那简直是积极的培养呀，天天像当妈当爸一样的看他怎么去做，哪里做的好 哪里做的不好，哪里还能让他学习一些东西.
所以在我公司当管理人员天天很愁，老师 我愁得很，愁啥呢，你说我这个下属怎么就这么不开窍呢，天天盯着他，天天给他学，天天教他，他就是不上进，就是不开悟，搞得你说我什么时候才能把第三个经理培养出来呀，为啥这么努力，他想升总监呀，对不对，总监想升分公司总经理呀，所以你看，因为有了这个机制，所以他就会积极的去培养他下任的伙伴，叫无替补 不晋升.
所以当你成为公司总监的时候，升为第二个阶段的叫做，第二个阶段叫，从管理业务员 管理他人到管理经理人员的时候，其实，你的工作理念是完全不一样的，不一样在哪里，不一样在于你成为了一个总监，你一定要有大局观，你一定要氛围感，你一定要讲价值观，就是当你成为一个总监的时候，你手底下最起码有一个二三十号三五十号的，一个这样的团队了，那你更重要的是什么呢?更重要的就是强执行，更重要的就是，盯公司的价值观，哪些是可以做的哪些是不能够做的，然后你要去做什么呢，你要抓氛围，你要抓氛围，就是，我特别喜欢从公司这个市场部面前通过，为什么呢？
因为我想看一看氛围怎么样，其实你不管一个，其实你一个团队的好坏，你只要转一圈 你只要走一圈，你就能感觉到氛围到底是积极的，正能量的还是消极的，还是不ok的 还是需要调整，对吗，有时候我就经常会跟这个部门的人去说，我今天路过了，我发现这个公司里很安静，做业务的没有人做业务对吧，你们又不是搞技术天天敲代码是吧，到技术部也是一样，到技术部你应该听到的是敲键盘的声音。
如果没有敲键盘的声音，就好像业务部门销售人员，没有打电话的声音是一摸一样的，那这个时候就是有问题的呀，所以你要积极的去找，各个经理去谈话，怎么样，那样做还是这样做，怎么样去带团队，怎么样做思想团建，怎么样定定目标 怎么样抓过程 怎么样要结果，这就是总监应该做的事情，ok，当到了第二阶段之后。
第三阶段又不一样了，叫做从管理经理人员到管理职能部门，也就是说，从一开始管理经理你只是个总监，到后来你升成分公司总经理，或者是在有些公司叫做职能部门，就是你这个部门，这个项目都归你做，这个时候你的感觉又完全不一样，不一样在哪里，不一样你在乎的点是不一样的，你专注的点是不一样的，你专注的点哪里不一样，你应该更加重视企业化，更加重视什么呢？
更加重视每一个团队的人力资源，如何招人，如何用人，如何留人，如何通过企文化，来去改善一个人的思想，就是怎么样都能变成积极的正能量的，怎么样都可以去用心的去服务客户，抓整个一个大团队的一个样貌，一个企业文化一个绩效考核，那这就是你的职能部门，分公司总经理应该去做的事情，当你成为一个分公司总部门的老大的时候，其实说实话你的影响力很大了，你的一句话，你的一言一行都代表着这个团队的方方面面，我举个例子，为什么在我公司要求高管，尤其是总监层一定要具备尊敬心，感恩心 责任心和言行一致。
我举个例子啊，就是到分公司总经理一定要求人的品德，第一个尊敬心，就是我们都知道人一般在职位很高的时候都会很飘，我是分公司总经理了，我是总部门负责人了，当时领导怎么压榨我的，我也好好的压榨压榨别人，当时领导怎么使唤我的，我也好好的使唤使唤别人，于是公司的很多潜规则就出现了，来小王给我去买包烟去，来小刘 给我楼下去买瓶水去，这个来，你这个家伙怎么这么笨呢，你这个什么什么就骂人的话都出来了，就是，当你不尊重一个人的时候。
其实你是不可能得到下属的爱戴和拥护的，所以一定要尊重每一个人，你的言行举止非常的重要，代表着整个一个大团队的气质和特征，比如说感恩心，就是你希望你的下属感恩你吗，那首先你就要成为一个感恩的人，就所以说你营造的是一个文化，除了感恩心以外还有责任心，你有没有责任，你做事是消极的还是积极的，还是非常积极的，其实都是有很大的区别的，ok。
那就是这个阶段所需要最重要的那就是品德，越往高走品德越重要，什么叫做厚德载物啊，意思就是当你德行厚的时候，大的时候 多的时候 满的时候，你才能承载更多的万物，就是厚德载物，更加注重的是，可能你也去偶尔找找经理聊聊天，怎么定立目标，怎么抓他们的业绩，但是，其实你的品德的倾向就越来越跟能力，业务能力要差不多了，ok，再到下一个阶段就完全不一样了，从第四阶段开始起，从管理职能部门到事业部总经理，就是相当于是一个部门的总经理了。
举个例子啊，你可能之前是市场部门某一个项目的总负责人，但是现在呢，你变成了整个市场部的总经理，就是我的手下，A这个职能部门总负责人是在做A项目，他在做b项目，他在做c项目，他在做d项目，每一个总负责人手底下，都有经理和业务员来去做这件事情，那么这个时候你更加注重的是什么呢，你注重的是战术，你应该怎么样把战术做好，你应该要抓他们，把流程做好，把所有东西都规范化，就是。
当你处在这个阶段，你已经开始是一个战略的拆解者了，就是当公司高层给你战略的时候说，我们要攻打这个产品，我们要做下这个方向，那么你就要设定战术了，我应该怎么去做，怎么去把这个产品拿下，怎么去让这个产品有业绩，对不对，从广告怎么投，从这个业务怎么去做，从业务员怎么训练，人力资源怎么搭建，企业文化怎么建设，你需要一个团队，需要什么样的团队都通常都是你管，几乎可以说是一个总部门的总负责人，总经理的位置了，那么你的要求呢？
那就是你的战术能力，你明确的知道流程的建设，对吧，让建好一个流程，让所有的业务员，经理和总监按照流程办事，因为有流程办事，所以才不会有很多的错误的出现，你比如说为什么定目标会出现，不合理的目标 不合理的惩罚，不就是因为没有流程吗，流程里没有说清楚该怎么定目标，为什么很多业务员，很多经理很多总监做的一些事情，有损企业的形象，不就是你的流程没有做好，没有告诉他什么事情可以做，什么事情不能做，为什么有一些你的下属，会经常做事的时候犯更多的错误。
说来说去还是流程，那么这个时候你需要做的就是，业务流程的建设以及风险的管控，因为那个时候的你，风险意识能力非常的强，什么事能做 什么事不能做，必须要非常的清楚，再到第五阶段，第五个阶段就是从事业部总经理到集团高管，这个时候又不一样了，不一样在哪里，不一样在你是整个战略的制定者了，你可以跟公司一起制定战略，什么方向可以做 什么方向不可以做，那你需要知道如何定战略，定战略的哪几种方式，你的要求能力全都是不一样的。
因为这本书并没有跟大家详细讲你是怎么做总监，怎么定战略，但是先给你讲个思路，我来最后告诉你怎么样，才能做一个合格的每一个阶段的领导者，你开始定战略，到最后第六阶段，从集团高管到首席执行官，那么这个时候你需要的技能是什么呢，你需要的可能是正儿八经去，游走在公司外圈对吧，要找资金找资源，找合作方 找人脉，这个才是你最重要的活，以及看市场其他一些，公司的反映情况啊，一些大的政治体系应该怎么去做，这是你第六层阶段，如何去做的一个倾向 仔细听啊，很多人说老师你说了这么多感觉我有点模糊，到底每一阶段，我应该具备什么能力，这也是这本书所强调的灵活应用。
他说了，每一家公司的情况不同，你不能照搬硬套，比如说我在哪个公司，我互联网公司，他要求的是开放，要求的是创新，要求的是这个灵活对吗，要求的是创造和想象力，所以，他们互联网公司对于经理的要求，对于总监的要求，对于分公司总经理要求，其实是完全不同的，但是如果反而说你是一个，军事化管理的铁军销售的公司。
你会发现，他们公司的制度是纪律是，必须非常的有纪律，说一就是一说二就是二，说早上九点钟上班就一定九点钟上班，说拿下目标就拿下目标，说打败敌人就打败敌人，你会发现他们的公司情况和状况是完全不同的，非常的严格，所以你要怎么去做呢，刚才以上我跟大家分享的这六个阶段，我给大家分享了一个模糊的概念，这个模糊的概念只能给到你方向，比如说从第一阶段开始起，你要从这个业务员到经理，从运动员到教练，你应该角色的转换应该要换位思考，具体怎么换位你可以做一个设计，你再比如说从经理到总监，又该怎么去做，经理需要什么样的职位，总监又需要什么样的职位，然后总监到分公司总经理，又需要什么样的一个情况。
你比如说我举个例子，我拿我公司做举例吧，我们要给自己的公司设立胜任力模型，什么叫做胜任力模型，我们很多的老板都是会说，我觉得这个小伙子不错哦，这个女生不错哦，她很有才干，我感觉她未来有潜力，可以往上再调一级，就是我们大部分的老板都是靠感觉来晋升，但其实并不是这样的，其实是你根据你自己公司的实际情况，你缺什么样的人才，把它设立为这个晋升胜任力模型，我给大家举个例子，在我刚开始创业的时候，因为公司没有名气，然后这个福利待遇也不是特别的好。
所以公司刚开始去招一些市场人员，靠什么去招人呢，不是靠什么58同城 boSS直聘，招不到人的 刚创业，说实话你又不是起步很大牌的那种公司，融了好几千万 融了好几百万，有钱招人，你可能手里就没多少钱，赚了二三十万就创业，甚至是你套信用卡去创业，这种公司我相信还是很多的比比皆是，那你靠的是什么招人，靠的是公司的业务员招人对吗，一开始一定是有些相信你的兄弟跟你去干的，你要告诉他们，你想不想当经理，想当经理是不是 来 招三个人.
当然不是说一定交钱才能进，交钱进那就搞成传销了，就是不用交钱的，就是你愿意来我公司干活，我公司未来的前景怎么样，发展情况怎么样，比如说你从业务员如何升经理，这是我公司早期的一个竞争力模型，就是第一个必须要招够五个人，你能招够五个人代表你有领导才能，他们愿意相信你，证明你说话有魅力，然后他也相信公司啊，第二条件就是你做业务一定要做够月薪过万，就是你如果自己做业务月薪都没有过万的话，就证明你没有业务能力，你当经理怎么去教他呢，很难去教，当然这只是我做了一个举例，各家公司情况不同，这些数字这些作为都是可以去做调整的，第三个就是你对公司的价值观的企文化，你相不相信呢？
第四个就是学习和考核，你要升经理，你一定要有一些考核，如何定目标，如何抓过程，如果要结果 管理的思维模型，有很多资料要让他去背，甚至要让他去考试，这就是我公司要求的胜任力的模型，当经理升总监之后，又有一个胜任力模型，比如说，你必须培养出三个经理，这是第一个，第二个，你必须带团队业绩做到公司前几名，这是第二个胜任力模型，第三个，你个人的德行品德三心一致，你的下属给你打分，必须要过多少分，没过多少分，证明你平时的言行举止还不好，你的品德还不够，你就不能够晋升，你如果你的下属给你打分打的都很高，证明你平时在你的兄弟们心中威望还是很不错的，而且言行举止人品都还很不错，所以分数高了，企业文化上来了，你自然就有可能升为公司的总监，那么总监再往上是分公司总经理对不对，又有不同的特质和要求，然后分公司总经理再往上，又有不同的特质和要求。
所以这个是根据每一家公司不同的情况自己去设定的，我只是给你传输个理念，那就是公司有六层不同的管理阶段，我给你传输的一个理念，这个理念就是，每一个阶段，他一定不是靠感觉，不是靠直觉，是靠你设计的胜任力模型，他满足了，才能晋升，不满足就不能够精神，你公司缺什么就把哪一块设立于什么，比如说，你希望你公司的人能够全员学习，那么你就设立一个胜利模型的标准，学习这个板块，1分2分3分4分5分，分数高的就可以成为你公司的管理层的领导，对不对？
比如说你公司的创新能力不行，那么你就把创新能力设立为晋升的胜任力模型，那么你会发现大家都想创新，你再比如说我对我公司的要求，我说你想成为分公司总经理吗，他说想，成为分公司总经理必须有一个，胜任力模型那就是，你必须要独立开展一个新业务，就是你现在做的你这个业务，你做的很拿手了，我不能相信过你的能力，万一是运气呢，如果你再能做出第二个产品线，我才相信你的能力，你设立好之后你会发现，很多人都想去做第二个业务，想尽一切办法都想，那怎么样能够把新的产品先做好，当新产品线出来之后你会发现，你的公司业务越来越大，有a项目b项目c项目d项目e项目f项目，都是围绕着你公司的使命和愿景的价值观的。
你看今天我们这些巨霸公司，哪个公司只做单一的项目呢，没有吧，淘宝电商还有二手电商，还有蚂蚁金服还有阿里云，还有文娱都有，华为也不是呀，华为有电信啊，做光纤，然后还有做手机，现在又要做汽车，腾讯也不是呀，腾讯游戏也有很多种，腾讯也有很多不一样的业务，这个时候你才可以让公司从一个单一业务的小公司，慢慢扩展到一个集团业务的公司，这就是这本书给大家带来的一个最好的解释，建立属于自己的人才梯队，我们再回顾一下，第一个切记不能够事无巨细什么都自己去做，什么都自己去做的话，剥夺了下属成长的空间，你啥事都你干了他们干啥，他们每次都说，领导这个活太忙了，你要不要干一下，结果你一干干好了，结果过两天领导又碰到了困难，你一干又干好了请问你要他们干嘛，他们本来就是来解决问题的。
所以如果不是特别重要，致命性的问题，请大量的放手，让自己的下属，勇于自己去做，锻炼他们，让他们成长，然后再加上无替补 不晋升，再加上一系列的胜任力模型，那么我相信你公司的人才将会节节攀升，每到一年做人才盘点的时候，你会发现全都是人才，这个时候你的企业真的才会生生不息，一个企业的生生不息一定是来源于人才的生生不息。
那么我希望接下来你的公司，你的企业你的团队也生生不息，感恩大家，我是张易发，我们下一期与你不见不散。