各位亲爱的朋友们大家好，我是张易发。如果你是一个创业者或者正在创业，那么这本书你必须一定要听，这本书的名字叫做《华为团队工作法》。如果你读完这本书，毫不夸张的说，它真的可以改变你企业的命运，甚至是你的个人的命运，为什么呢，因为这本书将会揭秘到底企业成功的核心是什么。
我们都知道，一家企业无非就解决三个问题，人的问题，钱的问题和事的问题，所以只有这三个问题是企业终极一生追求的问题，那么请问还有第四个问题吗，没有了。
但是反过来再看，人前世这三大问题当中，核心的问题是什么呢，其实答案就是人的问题，我们可以想象一下啊，如果是钱不够，那么请问是谁的问题呢，赚不到钱，没有现金流，找不到贷款，其实都是人才的问题嘛；那么反过来说，事的问题是谁的问题呢，其实也是人的问题啊，你可以想象一下项目做不好，事业发展不顺，事业遇到瓶颈，其实就是人才遇到了瓶颈同意吗。
所以在我看来，在这本书的作者看来，企业的三大问题，人、 钱、事最主要的问题，就是人才的问题，所以各位亲爱的朋友们，问你们一个问题，请问人才是不是企业的核心竞争力，很多人说是，我想告诉你，错了，人才不是企业核心竞争力，那什么才是企业的核心竞争力呢；在这本书的封面右下角，华为任正非先生讲了这么一句话：他说，人才不是华为和企业的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。
那么人才和对人才有效管理有什么区别呢，那么我想问大家一个问题，人的问题到底有哪几个问题？其实有很多很多的问题，但是这本书的作者一共总结出了六大问题，哪六大问题呢，引不进、看不准、用不好、长不快、调不动、送不走、你看这六大问题是企业对于人才管理的，非常非常重要的问题。
那么这本书的作者吴建国老师，会充分的讲到这六个问题到底怎么去解决，吴建国老师又是谁呢？那么必须聊一下这本书的作者，吴老师他在华为的工号是3000多号，你们知道是什么概念吗，就是今天华为在职员工有19万人，也就是工号排到了19万，甚至是20万加离职的甚至是20万30万，但吴建国老师是3000多号，所以他是华为的元老级别，可以这么说，而且他不但是元老级别，他还是华为前人力资源的副总裁，还是华为人才体系构建者之一。
当时任正非的儿子任平就在他的手下干活向他学习，那么我相信，吴建国老师今天给大家分享的华为团队的工作法，一定可以有效帮助你的企业，帮助你进行有效的人才管理。那么这本书我们通过几个板块几个维度来去讲。哪几个维度呢？那么在这本书中，吴建国老师一共用了七个板块来跟大家分享，华为的团队工作法，如何进行人才的有效管理，我把它称之为叫做七剑下天山。
哪七剑呢，我们来分别看一下：第一剑，人才选配之道，第二剑，人才评估之道，第三剑，干部用人之道，第四剑 人才成长之道，第五剑 文化锻造之道，第六剑 薪酬激励之道，第七剑，健康成长之道；当然还有一个第八剑，但是我觉得，毕竟它是巨无霸型的企业，很多中小型的公司不能跟华为相比，也会用不上，所以我把八剑一共精炼为了七剑，跟大家重点的分享一下；接下来我就会正式跟大家分享，华为团队工作法七剑下天山的秘密。
首先我们来看第一剑，叫做人才选配之道，那么，选人对于企业来说是永远最重要的一件事，为什么呢？其实对于人的用法无非就两种，选择和经营对吗，但是选人重要还是用人最重要呢？选人重要还是经营人最重要呢，答案一定是选人最重要。因为选择大于努力，你选择一只猴子上树，总比训练一只猪爬树要来得快的很多，你们说是吗。所以选对一个人，可以让企业的成本变得非常的低，可以让资金和实力还有学习的，竞争力都会完全变得不一样。可是问题是，我们现在的企业家选人非常非常的难，难到什么程度呢，在这本书中讲过一个统计，他说在美国的企业，他们选人的精准度达到了50%，什么意思，也就是说你招了10个人，只有一半的人是选对了，还有一半人根本就选不对，我们可以想象一下，如果人都选不对用不好，请问你的这个岗位能否会有一个很好的发展，那肯定不会。
那么美国的非常一代伟大的领导力大师杰克威尔奇，管理大师，他的选人的精准度也才达到了80%，那么中国企业呢，中国企业就更惨了，中国企业的选人的正确率达到了30%，就像任正非说，我刚开始选人也30%左右，但是通过一系列的方法和技巧，和看穿了一些规律之后，慢慢我的选人的准确率从30%提升到了50%，让华为的选人准确率也从30%提到50%，那么更别说一些摸着石头过河，根本没有经过培训的一些那些中小民营企业了，他们的选择率将会更低，低到10%左右，天哪，我们可以想象一下，如果你的企业选10个人有9个人都用不对，都用不好，那么请问你的企业，你觉得会有很好的发展吗，当然不会。
那么为什么选人这么难呢？其实，华为一共总结了3条原因，这就是为什么很多企业家选人比较难的原因，首先我们来看第一条，第一全凭感觉；各位，各位领导，各位创业者，你们有没有时候在选人的时候真的是全凭感觉，什么叫全凭感觉，那就是 哎 我感觉这小伙子不错，我感觉他应该能胜任这个岗位，我感觉怎么怎么怎么样，但现实是，感觉往往都有很大的错误，不然为什么会有这么多，最近欧洲杯 美洲杯赌球失败的人，是吗；所以你看，感觉的问题他不一定是最准的，一定要讲究科学；那么第二为什么还有很多人选人容易错呢，是因为这种人认人为亲，他不认人为嫌，那这种人就更可恶了，看情况，他是否跟我走得近，他是不是忠诚于我，他是不是站队站在了我这一边，我只用站在我这一边的人才，不用站在我另外一边的人才，那么，这种情况下将会更加可恶；第三种是因为维度不够，什么叫做选人的维度不够呢，也就是说，我们很多中小型企业家他摸的石头过河的时候，他在用一个人的时候，他只是凭单一的一到两个维度来去决定他。
举个例子，需要一个总监的职位空缺，那么你会觉得选谁呢，你会在心里评判呀，你说我觉得他业务能力不错，他应该当总监吧，还或者说 哎 这个人，非常的忠诚于我，于是他就去当总监吧，你看，无论是能力问题还是忠诚度问题，还是他学习力强的问题，其实，都是非常单一的维度，那么一个重要的岗位应该通过多个维度，来去进行评判，比如说他不只是能力强，最关键是学习力好，他不只是学习力好，而且他非常的有毅力，不只是非常的有毅力，而且还非常的遵守公司的价值观和企业文化，你看，多个维度下共同选出来的人物，才是一个非常标准和科学的人物。这就是为什么我们很多中小型企业家，选人很难选人不准的原因。
那么，华为是怎么选的呢？华为选人有个标准，首先，华为选人他会创建一个人才尺子，通过尺子来去衡量这个人到底合适不合适。我们可以画一个坐标轴啊，横坐标代表企业价值观，然后纵坐标代表你的业务能力，业务岗位能力，那么对于华为来说，我们公司只有四种人，第一种是业务能力很强，但价值观很差的人，这种人我们是不要的；第二种业务能力又差、价值观又差，这种人叫做人裁 裁员的裁要把它裁掉，立刻开除；第三种叫做，价值观非常好但是业务能力非常差的人，这种人我们也是不要的；最后价值观又好，业务岗位能力又强的人，这种人是真正的人才，我们要这种人。
就是当我看到这里的时候我就发现，这些所有大的企业，他们真的出奇的一致，为什么呢，因为我以前跟大家讲过阿里巴巴的管理三板斧，大家有听过吗，那阿里巴巴要什么人呢，你会发现阿里巴巴的选人模型，跟华为的选人模型都是差不多的，都是有横纵坐标，有考量业务，岗位和企业价值观都是同时存在的，每一个都不一样，只不过阿里巴巴把这五种人分为野狗 狗，小白兔，牛和明星，但其实对照着华为是完全差不多的。ok，所以，这是华为的选择的不一样，对于华为来说，我的价值观是什么，哎，你是不是以客户为中心，你是不是以奋斗者为本，这是对华为来说是非常非常的重要；那么第三个，华为选人不但选对企业文化价值观ok的，他还要选德才兼备的，俗话说厚德载物嘛对吗；他说品德也非常的重要，那么当这几个尺子建立之后，华为只需要做一件事情，通过star面试法，面试出这个人的真实水平和真实的。
价值观到底是什么，什么叫做star面试法，仔细听啊，这里我相信每一个企业，如果你在招聘人的时候你都可以去运用，star面试法分别代表四个关键因素，这四个单词是英文单词的开头，第一个S是情境，第二个，t是目标，第三个action A是行动，第四个 R是结果，就是如果你公司正在招聘，你通过star面试法，你就可以面试到这些人到底哪一个是符合业绩，符合价值观的，哪一些人是不符合业绩是不符合价值观的。
怎么去做呢，我给大家演示一下，举个例子，一个企业而言，它分为两种，第一种是，有经验的；第二种是小白，他没有工作经历的，他们分别的面试法都不太一样。比如说，我拿一个做销售的人员来举例，今天我们公司招销售人才了，然后向各大网络平台机构发布招聘文章，结果会有好多销售人员，想面试成为我家公司的销售员，那我应该怎么做呢，我想问他有没有经验，对吗，那我就会问他你做销售有经验吗，他说有啊，那你能不能跟我用star的面试方法，来跟我分别说一下，你销售你觉得印象当中，你最难拿下的一单是怎么拿下的，这个时候你看，这个业务人员就跟你分享了，那如果他说，有一个客户我打电话，然后呢他正好想要我就把他拿下了，哎，你发现，这一看就不是你想要的人才，为什么呢，因为他可能只是碰到了红苹果而已，他觉得红苹果都是他最难拿下的客户，那这不是我想要的人才。
那么什么样的销售员才是好销售员呢，他如果按照这四步，应该这么说，他说我记得在两年前啊，当时老板给我给了一个任务，说这个月必须要完成多少多少业绩，说实话，这个业绩已经超过了我之前所有的能力，我不知道怎么去办，所以我做了一个计划，我做了一个计划，我在想我怎么样才能完成业绩呢，我在想，我以前每天只打，20通电话，我觉得如果我要完成更多的业绩，我必须要加班加点，打到25通电话甚至是打到30通电话，我才有可能完成业绩，所以在那一次的活动当中，在这个情景下，我采取了跟以前不一样的行动，我的电话，次数变多了，我的拜访次数变多了，然后，我参加了很多很多学习，我请教了我们公司很多很多的高手，让我的销售变得不一样了，因为我采取了这些行动，那么最后的结果就是，我真的那一次完成了公司业绩和目标。
就是当你通过详细的聊完之后你会发现，只要你是一个有经验的做过销售的管理者，你一面试你会很容易发现，他到底是不是一个合格的人员，就是这样子，就是StAR面试法，那再比如说，如果是没有经验的呢，你可以让他尝试一下，做出不一样的问题。再举个例子，假设你现在公司特别缺管理层的人员，想缺主管，缺经理，那又找不到有经验的人，那怎么办呢，没有经验，我们都知道管理者非常具备一些特质，他虽然没有做过工作，但是管理者对于人性的把握，对于情商的沟通，同理心的要求那都是高人一等的，那么这个时候你就可以去问了，他说请问，如果你在宿舍里，你和你的一个舍友闹矛盾了，你怎么解决？在什么样的情境下，你要想达成一个什么样的目标？你采取了哪些行动？最终达成一个什么样的结果？能不能够详细的阐述一下。就是当阐述完之后，你会发现完全的不一样，只要你有能力，你会发现细微的差距。
它到底是认真的，真实的案例，还是自己胡编的显而易见，这也是华为面试的StAR法，所以StAR法可以通过这种方式找到他真的，做过这件事还是假的做过这件事，他具不具备这个能力，第一个是人才选配之道的选人，我们看第二个叫做融入，什么叫做融入呢，我们可以想象一下，一个人刚刚招入一家公司，他最大的困难是什么，最大的困难是对企业的陌生，对于环境的陌生，对于团队的陌生，对于自己业务的陌生对吗，所以华为特别讲究师徒模式，他说，如果一个新人加入公司，你作为直接上司领导，必须要做的一件事就是要跟他积极的互动，积极的跟他进行一些沟通和交流，用最大的可能性让他立刻熟悉这家公司，这个业务这个圈子，因为华为发现招聘的很多人呀，一周之内离职的非常非常的多，所以融入为非常的关键，除了对于新人的融入以外，华为还研究了对空降兵的融入，空降兵怎么融入？
我们来举个例子，什么是空降兵？就是不是你本公司自己培养出来的员工，直接靠猎头，从别的公司挖了一个过来，或是直接招聘了一个非常有经验的高管过来，这叫空降兵，但是空降兵的存活率高吗，太低了，根据统计，空降兵的死亡率高达90%多以上，也就是100个人里面能活下来的不到10个，为什么空降兵死了这么多呢，就像马云曾经说过，你们这些人都干不了，我们只能招空降兵，空降兵才是最专业的，但是后来发现空降民很多都死了，但是华为却不一样，华为说，如果你想让空降兵活得更久一点，那么最好的方法就是，采取三个办法，哪三个呢？第一个就是先走专家路线，就是不要直接进入岗位和管理者，我们可以想象一下，你公司假设来了一个外面的管理人员，成为公司的总经理，你觉得本部的人会有什么样的感觉，会非常的排斥对吧，凭什么你一来就总经理对吧，你想在我公司干好没门，处处跟你作对，大家有没看过楚汉传奇，韩信是不是，汉军刘邦军的空降兵呀，那是绝对的空降兵，所以你会发现韩信刚开始最大的难度是什么？韩信刚开始最大的难度，他当大将军之后，就是本部所有的高层都不服他，这个让樊哙干事樊哙不干，让周勃干事周勃不干，让很多下面的将军干事，都不干，把刘邦气的一顿臭骂，还好他遇到的韩信是兵仙呀，他要是遇到了个普通空降兵呢，那不就完蛋了。
所以说，不是每一家公司是可以直接，把空降兵直接上任到管理层的，最好的方法就是先成为专家，什么叫做先成为专家，你可以先给他设立一个副总或设立一个顾问，对吗，干什么的呢，专门帮助自己公司的管理层人员，通过他的专业度来去给到一些帮助和改变，那么这个专家来到这里就会说了，嗯 刘总，你看你是公司的总经理，我觉得这个板块啊，可以这样做会更好一些，然后我最新研究有这样的一套管理理由和体系，我觉得应该更科学一些，作为专家，讲了很多是吧，讲完之后刘总说 哎 有道理呀，这个王总，你很有学识，你很厉害，果然是专家，你看时间久了，当空降兵慢慢的真的能通过自己非常厉害的，管理经验 管理能力，帮助到本部的时候，第一个关系先变好，不产生冲突，同时第二个所有人都佩服他的才华；第三步才应该把它设置为，说当公司总经理由他来负责，这个时候所有人都服，你看所以说要从专家干起；那么第二个要不断的进行调整，就是不断的调整；第三个就是可以让他独立成长，像张小龙一样，那他作为领导，他作为空降兵，那如果本部有问题可以在，外面再设立一个部门，让他自由的成长和发挥，这才是最大的一个好处。
那我觉得在这里马化腾就做得非常非常到位，当他收购张小龙团队的时候，张小龙也想让他来深圳总部干的时候，但是后来，马化腾想了很久，还是把他放到了广州总部，因为放在深圳总部一定会跟他的原高管，产生很多很大的冲突，你看这就是马化腾的高明之处啊，你看这就是空降兵的融入。
那么除了融入以外，还有第三个叫做搭配，人才选配中的搭配也非常非常的重要，为什么呢，用人所长、补其所短啊，为什么要进行搭配，因为每一个人都会有缺点，对吗。第一个，不是每个人的缺点都能改善，他改善不了；第二个，就算不改善了，他可能需要花大量的时间，所以非常的复杂，那既然很难改善或者是改善不了，花费大量的时间，那为什么不能够搭配呢。男女搭配干活不累对吗，在公司中也是一样，取长补短 互相搭配，公司的业绩就会更好。所以没有完美的个人只有完美的团队。如何搭配呢，在这里讲到到了非常重要的一些办法，在阿里巴巴有着名的阿里政委的机制，什么是政委，将军带部队打仗是将军，政委管公司的价值观管日常的生活，这个一前一后，以这个来进行配合就会完全的不一样，对吗，就像这个马云和彭蕾一样，马云只负责大的战略和方向，而彭蕾呢就负责细小的管理和执行。所以在彭蕾退休的时候，说了整个管理界非常这个震撼的一句话叫做，无论马总做了什么决定，哪怕当时这个决定看起来再错，我的唯一目的就是让马总做的决定是正确的。你看到没有，这就是彭蕾的超强的执行力。
政委，那么华为也是有，阿里有阿里巴巴的政委模式，华为也有华为的狼狈模式，狼狈为奸对吧，狼狈模式，那对于华为来说，任正非就是一个非常具备战略性眼光，和方向性的周围领导，而华为的孙亚芳，就是一个细致入微的管理型的领导，所以在华为看来，这个任正非像是远光灯，而孙亚芳就像是一个近光灯。那么在腾讯也是一样，腾讯的马化腾是一个，产品经理，马化腾说我是什么董事长，我是公司的名副其的产品经理，为什么，因为阿里巴巴是靠文化驱动的，华为是靠组织驱动的，腾讯呢，它就不一样，他是靠产品驱动的，因为在马化腾的概念中他认为，只要我能研发出最好的产品，能够服务到更好的体验感，我的这公司就一定会运营下去，所以，产品经理马化腾首当其中。
那么马化腾之外还有一个搭配叫做任宇昕，任宇昕是做什么的呢，是做运营的，一个负责研发，负责产品的体验，还有一个负责运营，负责产品的推广，他们两个搭配，那简直是绝配，那么请问在你公司你跟谁搭配，对吧，你会不会放权呢，你会不会把一个领域放给他去做呢，跟你搭配呢，你看很多公司，对于老板而言，销售是老板、营销是老板、管理是老板 运营是老板、我靠什么都是老板，这怎么能干，怎么能跟人家比呢。所以你看，对于新人的搭配也是非常非常的重要，那么在华为呢，他们把管理者分为四种，第一种叫做专家，没有管理能力，然后也没有领导力，但是自己的业务岗位能力很扎实，叫做专家；第二种叫做企业运营管理者，领导力不行但管理非常非常的好；第三种叫做创业型组织领导者，领导力非常非常的好，但是管理能力肯定不行；那最后一种叫做规范型组织领导者。就是那种领导力极强，管理能力又极强的，这个管理专家这样的高层，分为四种那这四种可以不断的搭配，不断的搭配，让他变成最终的完美是最好的。
那么最后一个人才选配之道的，第四步叫做人才生态运用，人才分为三种，我们很多企业只会用第一种，就是内部员工，但其实对于华为来说，对于任正非来说，他们反而认为后两者更加重要，后面两者是哪两者呢，我们看一共有三种，第一种叫做内部员工，什么叫做内部员工呢，就是你自己招进来，你自己培养出来的自己使用，就是内部员工；那么第二种呢，叫做合作伙伴；第三种也是华为任正非最为最为他看重的他叫做，人脉网络。什么叫做人脉网络？就是可能是你的客户，可能是你的同行，可能是你的朋友，可能是你身边所有值得学习的那群人都叫人脉网络。
所以在华为有一句非常非常着名的一句话叫做，给我一杯咖啡吸收宇宙能量，什么意思呢，这句话为什么这么有格局呢，就是任正非是非常的鼓励，这个华为的员工经常的喝咖啡啊，咖啡报销，那为什么要喝咖啡呢，就是，你要想进步，你就时常的要请别人喝咖啡，比如说遇到了个高手，来赶紧请他喝一杯咖啡，边喝咖啡呢边聊聊，你这个业务是怎么做的，你这个板块是怎么做的，怎么样才能变得更好，赶紧学习，拼命的吸收、拼命的吸收拼命的吸收，只要一遇到高人立刻又跟他买杯咖啡，坐过来我们一起聊一聊，一聊就是聊半小时。
就是对于任正非来说，他说通过这种方式帮助公司的将会更大，因为他给到你的知识点和格局和视野，是完全不一样的，是你内部员工所不能够给你的，就是人才生态的运用，那讲到这里，华为团队工作法的第一剑就讲完了。
那我们进入第二剑，叫做人才评估之道，那么人才选配引进完了之后还要评估呀，你不评估他，你怎么知道谁最好用的呢，你不评估他，你怎么知道你用的准不准呢，对吗，选人就已经很难了，那用人也很难呀，各位，对于很多企业来说选人就只能占到10%20%，那这10%20%用人的时候肯定又用不对了，你会多痛苦啊，那不用着急，看看华为是怎么用人的。首先，在用人之前一定要进行人才评估，人才评估有三大步骤，第一叫绩效成绩，KpI、oKR等关键性指标。很多公司正在运用这个KpI和oKR，那有些公司是没有在用的。那么，在这里我不会详细的讲这个绩效怎么去做，因为它是一个非常复杂的东西，你可以用额外的时间，去了解一下KpI和oKR，到底是怎么去做的。
那第二个人才评估的方式呢，叫做胜任力模型，胜任力模型才是最合格，最科学化最标准的用人的方法，为什么要有胜任力模型呢，那么胜利力模型应该怎么去做呢，首先，第一个，如果你想建立好胜任力模型，首先你要知道胜任力的多维度，维度不一样，而且每一个维度应该进行选评和评分。
我举个例子啊，假设你用一个人，你希望这个人是具备成长性的，那么这个时候，你就应该设立很多不一样的评分标准，来评判他到底成长应该打几分，那怎么评判呢，我给大家举个例子，比如说一个人是否具备很好的成长因素，我们首先看他第一个就是，他具不具备跨界思考的能力，第二个他具不具备好奇心与学习力，第三个他具不具备社交与同理心，第四个，他具不具备很好的情绪管理，就是你作为一个管理者，如果你的成长这四条做不好，就证明你的成长因素做不好。
你看，你要不然光设立一个成长，大家也看不懂啊，大家也不知道啊，什么样的是成长非常好呢，那什么样的员工是成长不好的，这就是成长要进行多维度，那么，每一个维度可以打分，比如说跨界思考，还可以分1-5分，这个好奇心与学习力也可以分1分到5分，那么社交与同理心和情绪管理，也可以分别把它分1分到5分，每一个打分的不同就代表每一个胜任力的不同，那为什么要建立这么多的维度和打分的机制呢。因为在管理当中，人才评估中有这样的一句话，叫做无法衡量，就无法管理，建立客观公正的衡量尺度，就不能够实现更好的管理和持续性的改善。如果讲到这里你还是没有听懂的话，那么我们可以再举个例子。
各位老板 各位创业者们，你希不希望让自己的高管都非常具备有责任心呢，我相信你们一定希望，那么你听到这里，是不是要想办法，给你们员工设计责任心的评分机制了，要给他打分，1-5分，什么样的这个员工责任心是最强的，那么怎么设立呢，对于很多人而言，他可能设立的责任心方式就是这样子的，他说，1分就是没有责任心，2分责任心较差，3分责任心一般，4分比较有强烈的责任心，5分有非常强烈的责任心，那如果你这么设计的话，你会发现你根本就不知道，他到底是一般还是强烈还是非常强烈。为什么？因为每个人心中的评分标准不一样呀，他的标准不一样，有的高，有的这种他觉得很强烈了，有的人可能对他来说这种都不算强烈，可能都不能及格。
你看，这就形成了一个评分很难的一个结果，那么最好的方式是什么呢，一定要将刚才那句话一样，必须想办法变成一种可以衡量，可以量化，可以有客观标准的一个指标，那什么叫做可以量化，可以规范可以有这个标准化的指标呢。举个例子，我们可以进行一下对比啊，刚才评判责任心是没有责任心，有责任心 一般责任心 非常强烈，非常非常非常强烈，分为五个标准，那么，每个人的标准不一样，所以不好打分，举例我们可以做下对比，责任心化为5个层次，怎么划分呢，第一级叫做被动不执行，就是有一种员工啊推都推不动，领导的反复督促下，他依然都不能够履行自己的工作任务，这是第一级的责任心；第二级叫做被动执行，就是推一下动一下，有没有这样的员工，就领导推一下才好不容易动一下，才能履行自己的工作职责，这是第二级的责任心；第三级的责任心叫做主动执行，能够自觉的完成自己职责范围内所有的工作，但只是在困难的面前比较容易推测而已。哎，你看我们的心理的标准又不一样了；第四级 面对困难和压力依然能够执行，那就是第三级的升级版了，就是迎难而上，不但可以主动面对困难，还能够迎难而上，这就更不错了是四级的责任心；那么最高级五级的责任心是什么呢，敢冒风险且勇于执行，就是员工通常面临一些重大的风险的选择，到底是老老实实在家里，安全一点好呢，还是冒着丢着乌砂帽的危险，也要把这件事情办好，那么你看，这就是五级的责任心。
你们有没有发现，这种打分和评价会比刚才，非常差，有一点 一般，要好的很多呢，这就叫做建了一个规范的制度，那么如果讲到这里再听不懂的话，那么再给大家举一个日常的例子吧，比如说选伴侣好不好，来 各位，每个人选伴侣请问心中有没有标准，有，不管是选男朋友还是选女朋友，不管是选老公还是选老婆，那么如果站在管理的角度上，站在胜任力模型岗位的角度上，那么选伴侣怎么选呢？我们一样可以把伴侣化为五颗星分为五级，一级能够满足你的生存需求和生理需求，什么意思，就是你找她 她到底满足了你什么，是因为她长得很漂亮，长得很帅，还是因为他家境比较好，彩礼要的比较少。你看如果你是为了这个而选择就证明，你找的伴侣只符合的一颗心，因为只满足了你的生存和生理需求。
那么第二级能够满足你的安全需求，他不只是长得帅 长得漂亮，不只是彩礼要的少，家里家境还不错，最关键的是，他还非常的忠诚你，不给你戴绿帽子，你看是不是等级又高了一级，这叫二星的择偶标准；那么三星是什么呢，就是她还能够满足你的交流需求，就是她能够跟你同频，哎，她不只是能满足生存和生理，最关键是还有一些精神上的互动，所以找对象什么是最难找的，就是找能聊得来的是最难找的啊，太难了。
我有个朋友身价好多个亿，他公司每年可以做40多亿的营业额，一个40多岁的老哥，到现在还在单身，结了婚离婚，结了婚离婚，结了婚又离婚，结了离了三次了，我就问他，我说老哥你这个婚姻太挫折了吧，到底怎么样才能好一些呢，你到底想找什么样的老婆呀，他说老弟呀，老哥也没啥要求，就是想找一个能聊得来的呀，我说 嘿 老哥，这还没有要求，能聊的来这很难了，我以为你想找一个多么漂亮的呢，多么贤惠的呢，他说没有，能聊得来就可以了，我说很难，他说为什么很难呀，我说你可以想象一下，您 在你的英明领导下，公司一年做四五十个亿，身价好多个亿，请问你是什么样的格局、心胸和胸怀呀，你的境界呀，你是全中国那是万万分分之一中的顶尖人物呀，哪个女人能跟你有同样的，同频感和胸怀和境界呀。那少的可怜，对不对。
那就像这个有一位非常伟大的哲人，尼采讲过一 句话，说，伟大的哲人都往往是孤独着，并不是他想孤独，而是在他的身边找不到同类，是一个意思呀，大家有没有看过天道，对吗，丁元英就是在这本电视剧中的高手，高人，他结婚离婚 结婚离婚，他永远一个人孤单着，为什么，因为他的思想境界太高了，赚钱对于他来说像呼吸一样简单，但是之所以他单身就是因为，他找不到一个灵魂伴侣，他找不到跟他一起能够同频交流的人，直到他遇到了芮小丹。他是这么评价芮小丹的，他说，用金钱都不能够点缀的女人，什么意思，就是如果一个女人还需要用金钱点缀，那就不是我丁元英想要找的女人，太虚了 太low了。可以这么说，还需要戴个LV，还需要戴个大钻戒戴个大项链，不需要，我要找的就是用金钱都无法点缀的女人，灵魂非常的高尚，非常的有境界，非常的有格局 非常的胸怀。就是当生则生 当死则死的那种豁达感，这是丁元英想找的，所以你看，就是你如果能找到这样的伴侣，那就是满足你的交流需求。
而且最关键，第四，还能够满足你的尊重需求，就是你们有没有发现很多家庭的伴侣，对对方的家人都是相互嫌弃的，我说你爸你妈不好，你说我爸我妈不好，你们家人怎么怎么样 我们家人怎么怎么样，你干什么事我也不一定尊重你，你在外面我也不一定尊重你，对吗，所以能够满足你的尊重需求。第五级，选伴侣的最高一级叫做还能满足你的发展需求，全力的支持你的事业，全力的支持你的工作，可以你富我陪你君临天下，你穷我陪你东山再起，哇 就是这种感觉，你会发现完全的不一样。你看，按照管理的方式，你找伴侣也需要胜任力模型啊，这个就是胜任力模型啊。
那么请问如果一个对象，他能同时满足你五个这些所有的需求，是不是一个非常好的伴侣呢，那当然好，那么对于公司也是一样呀，你应该给公司的经理或者是总监，或者是分公司总经理或者是店长，也设置不同的特质，那么满足一个不够，必须满足三个到四个到时候五个，最低不能少于三个，那么是四个 优秀，五个是顶尖，那么我相信，当你通过这种胜任力模型找出来的高管，那么他胜任这个岗位和项目的时候，我相信一定会做得更好，这就叫做人才评估的胜任力模型。
那么，除做人才评估以外，我们还要做另外一件事，那就是确保人力资本的流动性。我们都知道在，吕氏春秋中讲过这样的一句话，叫做流水不腐 户枢不蠹，什么意思呢，就是，经常流动的水是不容易腐坏的，经常活动的门是不容易有长虫的，对吗，说经营企业就跟经营一个人是一模一样的道理，一个人是有新陈代谢的，而一个企业也应该有新陈代谢，如果一个企业没有新陈代谢，没有一些人员的离职和岗位的换动，那么这个企业将会走向衰败。那么，当时索尼的执行官，来访华跟任总交流的时候就问过这个问题，说任总，你觉得企业成功的核心秘诀是什么，任正非当时就回答了两大秘诀，说第一，战略大致正确，第二组织充满活力，就是如果一个企业战略大致正确，第二组织充满活力他一定不会倒，而且他一定会做的很好，做得非常的正确，越做越大，这就是人类资本的流动呀。
那你看华为是怎么做的呢，华为除了刚才我讲的以上这本书所有的，那六大难题解决完之外，他还有在整个组织架构上的调整，比如说华为曾经做过任职期管理，那就是任何一个岗位，每一年都要重新评估一次胜任力模型，就是，你今年做经理 你明年不一定是经理啊，你今年做分公司总经理，你明年不一定是分公司总经理啊，为什么，因为我有个胜任力模型，就像刚才选伴侣一样，你现在符合这五条标准你再过一年你未必符合，你以前可能非常的努力非常的上进，热爱学习，可能你过了一两年之后，赚到钱飘了，不努力了，不热爱学习了，没有上进心了，那我就把你撤下来，就是每一年都要进行一次，胜任力模型的岗位的大轮换，几乎一换就可以换一半以上，你看这就叫做，新陈代谢对吗，而且不只是普通的员工，可以进行岗位轮换。而厉害在厉害在什么呢，总经理都可以轮职啊。
2001年的时候，华为做了个决定，说总经理轮职制，什么叫做轮职，轮番当总经理 哇 太厉害了，就是每个总经理只能当6个月，你刘总是吧，可以当六个月总经理，你王总是吧 可以当六月总经理，你李总是吧，可以当六月总经理，我固定好只有这四个人可以当总经理，四个人轮番的换着当总经理，而且这不够夸张，你就更夸张的是什么吗，更夸张的是，华为的董事长也可以轮换，六个月轮换一次，一年轮换一次，就是可能只有三个董事长能轮换。你今年是李董过一年之后刘董上，刘董上完王董上，但是不管怎么换，任正非具备重大决定的一票否决权，简直是太夸张了，这企业经营到这个规模这个程度，那真的是不可思议，太不可思议了。
除了轮职制度以外，华为还有退出机制，什么意思呢，就是他想办法给到所有的员工，都有一个很好的退出机制，无论是业务能力不强的，还是想独挡一面的，还是想出去创业的，都做好了非常充分的准备。比如说第一个，普通公司都会进行裁员和辞退，当然了华为也会裁员和辞退，但是裁员和辞退只能代表一个维度而已，应该还要有第二个维度叫做副业分流，什么叫做副业分流呢，就是指通常情况下，公司在运营的过程当中越做越大的时候，公司总会有那么一些小业务可以去做，但又懒得管理，那最好的办法是什么呢，把它剥离出去，变成一个小业务，给到公司的某某的一个管理层来去做，可能把股份给到他给的更多一些，让他赚的更多一些，这个时候他可能把这部门做得非常的好，就企业周边的一些小部门，和一些小的业务叫副业分流。
第三叫做内部创业，在公司还有一群人啊，就是非常想创业的人，你比如说像我一样，就是无论我在公司有多好的待遇能赚多少钱，像我这种人就是天生喜欢创业的人，就是必须出来自己干的，那么我是请问有没有人是呢，当然太多了，华为每年有流走了无数的创业者呀，我在华为，我感觉我学会了很多，我成长了，我也要出去创业做一件伟大的事业。那么华为是怎么做的呢，他说，如果你要想创业，你创其他的业务我可能不管，但是如果你创的业跟我们华为的业务是沾得上关系的，也是属于Ict产业的，通信技术产业的。那么，我们可以尝试来合作，我给你出钱，我给你出资源，甚至是我给你出人，我们一起来合作来好不好。我们交叉持股对吧，交叉持股，这就叫做内部创业呀，我觉得就很好呀。
而且华为通过这个方式，还能不断的进行一些创新产业的业务，也许可能华为自己都没有看到，但是因为有一个内部的员工，他想创业了他看到了机会，所以他出来创业了，在过程当中，他成功了，做的非常非常的大，也正好形成了华为的一个创新型曲线，非常非常的好。那么最后一个就是提前退休，为什么要提前退休，在这个2004年的时候，华为做了个决定，凡事在华为公民满八年，年龄超过45岁的，你都可以申请退休的资格。为什么呢？因为华为发现，当一家企业人才的年龄变大之后，有钱之后，他们在企业的贡献值将无限趋近于附属，当然不是所有的人啊，会有很多都是这样，如果他ok，贡献没有问题他继续干，如果有问题怎么办，提前劝退，不是离职，是退休。
我觉得任总在这里还是非常的非常的好的，不像很多的企业的老板啊，是过河拆桥，把他立刻辞退，做8年满45岁就可以退休了，为什么这样子呢。是因为任总在发展的过程当中，确实发现了很大的问题，包括吴建国老师也发现了，吴建国老师说当时在华为越做越好的时候，他说你知道吗，有一个真正的元老，在华为经常不务正业，我们都把他叫老大哥，老大男啊，天天想把他请走就是请不走，这个真正的元老元老到什么级别呢，华为19万员工，吴建国老师排3000多号是元老了，而这位真正的元老是排100多号，那简直是元老中的元老，但是这个元老因为华为做得非常好了，手握了大笔的股票，根本就不愁没有钱，非常的有钱，一年光股票就这个分红就几百万甚至上千万。那怎么办呢，直接劝退干不了是吧，天天在这里，不符合公司价值观，天天在这公司搞破坏，天天在公司里当老大，自立山头是吧，立刻劝退。所有的岗位你都不要干了，你辞职回家带孩子去吧，带孙子去吧。所以这就是，华为的退出机制，确保人力资源的流动性。这就是人才评估之道的评估方式和解决办法，这就是对于企业的帮助。
那么讲到这里，我们来看华为的第三剑，叫做干部用人之道。那在这个板块当中呢，书中会详细的跟大家讲到，选干部的三优先法则和四大基本因素，在这里因为吴建国老师，直接当时把华为基本法的的详细内容直接，挪过来了，所以我就在这里跟大家稍微的分享一下。
那三优先是哪三优先呢？第一优先优先选拔有成功实践经营团队中的佼佼者，当时在一九九几年年末的时候，因为华为当时是在疯狂的扩张期的时候，特别缺管理者，当时所以华为做了件事，就是去了各大高校去招聘那些。学mbA工商管理的本科的高薪人才，招到自己的公司来，后来他们发现呀，无论是上过工商管理mbA的，还是没有上过工商管理mbA的其实都差不了太多。为什么呢？因为都缺实践水平，理论学的再好没有实践水平，他们将也不能够胜任很多的管理，所以他们发现，只有实践中有结果的人才是选择的第一要素；第二要素，优先在艰苦地区选拔干部，就是那些经常能够奋斗在前线的，非常艰苦奋斗的，一定要率先，怎么样成为干部，成为将军；第三优先优先选拔责任感强，具有自我批判精神，有领导风范的员工，这是华为的三优先。
同时呢，还有四项基本原则，哪四项基本原则呢，给大家稍微的念一下啊，大家可以感受一下就可以了，第一管理者要具备脚踏实际的办事能力，强烈的服务意识与社会责任感，能够不断的提高自身的管理能力；第二管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风，团结沟通是管理工作的永恒主题，任何有管理者不仅要团结与自己一致，一致的人也要团结与那些自己不一致的人；第三要站在公司的立场上选拔干部，绝不能站在局部小团体，小帮派的立场上选拔管理者；第四管理者必须具有培养超越自己接班人的意识，具有承受变革或调整的素质，这是企业源源不断发展的动力，就是，华为的干部用人之道只做这七条。
三优先四基本，满足这四个是我所有优先用人的，除了三优先和四基本之外呢，华为还特别的照顾一种人，就是能上能下，什么叫做能上能下，就是既当过高层也当过低层的人，能上能下 能进能出。华为，你们知道惩罚人最厉害的是什么呢？是降职，说降职比降薪还要可怕，为什么呢，我们可以想象一下当时华为做过一件这样的事，不是一次，是很多次，有一个项目的cEo，他本来是带领上万人的非常大的一个ceo，因为犯错被降职了，只能管100个人，哼，你想，一个带万人的cEo被降值，降成只能带100人的一个小经理小总监，请问，他是什么滋味，曾经他的下属都成为他的上司，请问是什么滋味，那滋味相当的难受。
我们可以想象得到，但是如果你能够忍受得住的话，能上能下，能进能出，那么华为将优先选择这样的人成为干部，因为这种人在这个过程当中，他心智的磨练是非常非常的坚硬，他的素质，他的心理素质，他的忍耐力，他的坚韧力，他的意志力都超脱了不一样的人，所以任正非经常说过这样的一句话，干部都是能受委屈的，没有受过委屈的干部不是一好干部。你看，因为这个马云说过一句话，男人都是被委屈撑大的，对不对，所以你会发现，能上能下能进能出，就是为了那些人通过锻炼，让他变得委屈，让他能够有巨大的心理承受能力才可以，转头过来成为更好的干部。
在华为可以这么说，没有受过委屈的干部都干不了更高职位的干部，那么我们就说能上能下有多么厉害。那么第三个叫做七步连环干部管理体系，这个时候我在讲阿里巴巴管理的时候，我讲过一个理，叫做变量，这个词我不知道大家有没有听说过，我说管理中的理，为什么这么重要呢，就是，把所有的变量效率最高化就是利益，无论是业务还是管人也是如此，那么干部也是如此。华为的干部管理体系是分为七个步骤的，分别是哪七个呢，第一个，要通过人力资源做出一定的规范性的材料，第一个明确干部的使命与责任；第二建立干部的标准；三 明确干部的任用程序；四 加速干部能力的发展；五 干部绩效评价与激励；六 建设干部后备梯队；七 设立干部监察制度，哇，这七步做完，那就是才能把干部用人做好。
来各位我们反过来整个的想象一下，你，在用人这一块有没有被打开呢，虽然说华为它是巨无霸，虽然说我讲的很多理论，可能暂时你的公司太小了用不上，但是，你学会的不只是方法和技巧，你学会的是状态，思维，格局，境界的拉伸，因为我相信，当你的格局 境界 思维 眼界打开之后，虽然你的公司不是华为，以后对你的公司的管理会产生很大的帮助。
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