林峰盯着屏幕右下角的进度条,物流试点方案的测算文件刚上传完毕。他正准备切换窗口,新合作项目的看板突然跳出一条提示:接口对接延迟四十八小时,里程碑状态由绿转黄。
他点开项目日志,发现最近三次会议记录都卡在同一个问题上。中方团队坚持先完成系统底层搭建,外方代表则要求同步启动本地化测试流程。双方各执一词,会议时间越拖越长,可任务节点却一直没动。
林峰调出会议回放。画面里,中方项目经理语速很快,连续说了三遍“技术验证不能跳步”。坐在对面的外方运营主管皱着眉,最后甩出一句“我们等不起”,直接站起身要走。中间翻译还没翻完,气氛已经僵住。
他关掉视频,打开通讯列表,给双方负责人同时发了消息:明天上午十点,闭门会,只谈一件事——怎么让产品按时上线。
第二天会议开始前,林峰提前十分钟到场。会议室比平时安静,两边人坐得也远。他没开场,先让助理把投影切到用户交付倒推表。
“我们还有七十六天。”他在白板上写下数字,“从今天起,每天划掉一个。”
没人说话。
他接着说:“你们争的是节奏,但目标只有一个。现在我们一起往回推,哪一步能改,哪一步必须守,列出来。”
中方代表先动手,在白板上画出开发周期。写到压力测试那块时,外方主管忽然伸手:“这个阶段要多久?”
“至少十二天。”
对方掏出自己的时间轴:“但我们当地审批需要提前十五天提交完整版本。如果你们第十三天才交,我们根本来不及。”
会议室一下静了。
中方项目经理抬头:“我们之前不知道这个环节。”
“我们也没想到你们测试要这么久。”外方主管摊手。
林峰看着两人,终于开口:“现在知道了。那接下来怎么办?”
没人急着回答。有人低头记笔记,有人重新翻文件。五分钟后,中方代表提议:可以先提交一个预发布版本用于审批备案,正式版后续更新。外方同意,但要求每周拿到一次进度快照,确保不脱节。
林峰点头:“行。那就这么定。”
会后第三天,林峰收到一封邮件。中方项目经理私下抱怨,说外方开会太啰嗦,一个问题反复问,像教小孩。
他拨通语音,直接问:“你觉得他们不懂,可他们懂什么你也不清楚吧?”
对方沉默。
“他们不懂技术,但他们懂市场。你能写出代码,可你进不去那些渠道。别比谁更聪明,要比谁能成事。”
电话那头叹了口气:“我尽力调整。”
另一头,外方数据分析师在协作群里发了一份模型报告,写了句“当前架构无法支持实时响应”。中方团队立刻反弹,认为这是全盘否定。
林峰看到消息时,群里已经开始刷屏。他没发公告,而是把文档下载下来,在批注栏一条条写上补充建议,再重新上传。最后加了一句:建议下周例会讨论优化方向,主讲人可以换个人试试。
第二天,外方分析师主动联系中方技术组长,约了半小时通话。两人用翻译软件磕磕绊绊聊完,居然敲定了三个可改进点。
林峰看到协作系统的记录时,顺手点了赞。
一周后,他推行了新机制:每两周换一次会议主持人,中外轮流。第一次轮到外方时,会议开了两个半小时,超时四十分钟。中方成员脸色不太好看,散会时椅子拖得响。
他把几个骨干叫来小房间:“他们主持慢,但我们听懂了他们的顾虑。我们效率高,但他们学会了看我们的节奏。这不是谁适应谁,是互相长出新习惯。”
有人问:“要是下次还超时呢?”
“那就再开一次。”他说,“直到找到平衡。”
又过了几天,系统自动生成了本周协作评分。跨组任务闭环率上升百分之十七,沟通响应平均缩短三小时。林峰在周报里单独拎出这组数据,标红发送。
当天下午,收到两条私信。一个是中方组长发的,说外方上次提的测试方案,其实有道理,已经在做适配。另一个是外方运营主管写的:我们重新看了你们的技术文档,比想象中扎实。
林峰回了两个字:继续。
项目进度看板上的黄灯,在第五天晚上变成了绿色。关键接口完成对接,第一轮联调通过。
他打开会议系统,准备下周议程。这次不是解决问题,而是规划下一步动作。名单拉到一半,手机震动。
外方项目经理发来消息:我们这边有个新想法,关于用户引导流程,能不能提前讨论?
他敲键盘回复:可以,时间你定。
刚发出去,系统弹窗提醒,中方技术组长上传了一份文件,标题是《与外方协作常见问题应对建议》。附件里列了十二条注意事项,包括“避免使用绝对化表述”“重要会议前共享背景资料”等等。
林峰往下翻,最后一页写着:建议设立双语对照术语表,防止翻译误差。
他把文件转发到项目群,只写了一句话:这个可以做成标准模板。
群里很快跳出回复。有人点赞,有人说已收藏,还有人发了个笑脸。
林峰关掉聊天框,重新看向主屏幕。全球热力图上,欧洲区域的红色已经退去大半。德国市场的订单曲线稳住了,甚至微微上扬。
他点开新合作项目的监控面板。协作健康度显示为84%,比上周高了六点。任务完成率连续三天保持在92%以上。
助理敲门进来,问要不要把下周会议安排通知下去。
他说好,顺便把会议室换成大号的。
“人多了?”助理问。
“以后会更多。”