完成A轮融资,正式更名为“上海启明智能科技有限公司”,对于李卫国、苏晓梅和张涛来说,无疑是事业发展的一座重要里程碑。充足的资本注入,如同给即将远征的航船加满了燃料,让他们有了大刀阔斧开拓市场的底气。然而,资本从来不是免费的午餐,它带来的不仅是资源,更有随之而来的业绩压力、管理复杂度和战略分歧。
扩张,是投资方和团队自身的共同诉求。但如何扩张,却成为了新的矛盾焦点。
张涛作为主管市场的副总,在资本的加持下,雄心勃勃地提出了一个激进的 “百城千县”渠道计划,意图在短时间内,通过快速建立覆盖全国的销售和服务网络,抢占智慧农业传感器的市场制高点。
“我们必须快!现在是我们技术领先的窗口期,一旦被竞争对手模仿跟上,我们就失去了先发优势!”张涛在战略会议上慷慨陈词,“融资的钱,就是要用来跑马圈地的!”
但李卫国作为cto(首席技术官),对此深感忧虑。
“盲目追求渠道数量,只会重蹈‘丰年公司’的覆辙!”李卫国反对道,“我们的产品不是快消品,它需要专业的技术支持和售后服务。仓促建立起来的渠道,如果无法理解我们的产品价值,不能提供合格的服务,最终损害的是我们的品牌根基!我认为,我们应该坚持‘技术驱动、服务深耕’ 的策略,优先把已有的核心区域做深做透,打磨好我们的产品和供应链,再去考虑大规模扩张。”
苏晓梅作为cEo,则站在了平衡木上。她理解张涛抢占市场的重要性,也认同李卫国对质量和品牌的坚持。
“我们需要找到一个平衡点,”苏晓梅试图调和,“或许我们可以采取‘核心示范区’加‘渠道合作伙伴认证’的模式。我们集中资源,打造几个高标准的智慧农业应用示范区,树立标杆。同时,制定严格的渠道认证标准,优先发展与我们有共同理念、具备一定技术能力的伙伴,而不是盲目追求数量。”
除了战略分歧,团队规模的快速膨胀也带来了管理上的挑战。融资后,公司迅速招聘了大量的研发、销售和行政人员。原本那种几个核心成员一商量就能拍板决策的扁平化沟通方式,变得不再可行。部门墙开始出现,流程变得复杂,李卫国发现自己需要花费大量时间在会议和审批上,这让他感到烦躁且效率低下。
此外,投资方的期许也像一把悬着的剑。虽然投资协议中没有对赌条款,但每季度的经营数据报告会,都让苏晓梅和张涛倍感压力。投资人会关切地询问用户增长数据、市场份额、营收目标,这种对短期业绩的关注,有时会与李卫国坚持的“技术长期主义”产生微妙的冲突。
一天晚上,李卫国、苏晓梅和张涛三人再次加班到深夜,试图理顺新的组织架构和业务流程。看着桌上堆满的组织结构图、岗位说明书和销售目标分解表,李卫国揉了揉发胀的太阳穴,苦笑道:“以前是没钱,发愁怎么活下去;现在有钱了,发愁怎么花出去,怎么管好人。这资本的重量,还真是不轻啊。”
苏晓梅给他倒了杯水,语气坚定:“这是成长的烦恼,我们必须学会驾驭资本,而不是被资本驾驭。找到技术、市场和管理的平衡点,是我们下一个阶段最重要的课题。”
张涛也收敛了之前的激进,点头道:“我明白了。渠道扩张不能以牺牲质量和品牌为代价。我们还是按照苏总的思路,先扎稳马步,再图扩张。”
资本的重量,迫使“启明”的创始团队快速学习从创业者到企业管理者的角色转变。阵痛不可避免,但唯有经历这番锤炼,这家年轻的科技公司,才能真正地从一颗优秀的幼苗,成长为一棵能够经受市场风雨的参天大树。